【关键词】市场竞争; 采购管理; 经济效益
一、传统采购面临的问题
中核集团江苏核电有限公司于1997年12月18日成立,由中国核能电力股份有限公司、上海禾曦能源投资有限公司、江苏省国信资产管理集团有限公司分别按照50%、30%、20%的比例出资组建,负责田湾核电站的建设管理和建成后的商业运行.田湾核电站位于江苏省连云港市连云区,厂址规划建设八台百万机组,全部建成投产后,总装机容量超过800万千瓦,年发电量达600亿千瓦时,届时装机功率仅相当于三峡设计值的35.5%,但年发电量可达三峡设计值的68%,将成为国内大型清洁能源基地.田湾核电站目前有运行机组两台,在建机组四台.一期工程1、2号机组分别于2007年5月和8月投入商业运行.随着国家电改政策的实施和推进,电能竞价上网是电力改革的重要举措,电价将随市场需求而动态变化,发电企业电价中生产成本和管理成本的比重是制约企业竞价上网的重要因素之一.只有不断加强内部管理,降低电站的建设及运营成本,才能提高经济效益,提高电能竞价上网的优势.
核电站建设及运营的技术特点、供应商或服务商的资质要求、物资需求计划及传统的采购方式等对田湾核电站的生产运营成本都会造成了一定的影响,具体如下.
第一,根据核安全法规要求,核电站对提供物资或服务的供应商或服务商的资质有相关要求;另外核电市场的成熟度及供应商或服务商的从业经验等,导致部分采购项目的潜在合格供方可选范围偏少,单一来源采购难以避免;"一家独大"的心理驱使部分有专有技术或市场占有率高的供应商或服务商不顾市场实际情况,连年涨价,客观上提高了电站的生产运营成本.
第二,核电站根据机组运行维护需要,实施现场维护检修和技术改造,需要提报备品备件、消耗性材料、工具、润滑油等物项,这类物资具有批量小、频次高、价值低的特点,传统的采购方式是根据采购需求计划"一单一购"、"一单一签",采购部门根据使用部门的需求开展采购始终处于被动地位,采购效率低,采购价格方面议价能力低.
第三,核电机组投入生产运营之后,部分重要或安全等级较高的系统或设备根据实际需要进行技术改造,改造项目与机组建设期相比对核级管材管件的需求失去了批量化、规模化的优势,加之需求时间短、规格型号多、采购批次多、单批采购数量少,导致供应商响应不积极.国内具有核级管材管件生产制造资质的供应商较少,核级管材管件所占的市场份额较小,加之核级物项生产供应商需要向核安全局报批并在生产过程中接收监督和检查,程序较为繁琐,客观上也造成了供应商不重视,致使市场竞争不足,增加了买方成本.
第四,"电商采购"以方便快捷、价格透明、性价比高等特点日益受到市场推崇,李克强总理曾说过:"我很愿意为网购、快递和带动的电子商务等新业态做广告".标准化程度较高的市售产品"电商采购"能否在核电站广泛应用和推广,机遇和挑战并存.
第五,大宗化工品的运输成本高、风险大,田湾核电站采购的几种大宗化工品运输距离都在300~500公里,若能实现这些化工品"本地化"采购,不但可以解决运输成本高和社会风险大这一难题,也能提高紧急需求状况下的供货响应速度.
二、优化采购探索和实践
加强采购管理,进行成本控制,对企业竞争力的提升具有十分重要的意义.根据田湾核电站多年采购管理经验,突破传统的采购模式、通过了解市场信息、大数据统计及分析、需求整合等方法,在数据说话、单一来源采购、规模化采购、瓶颈物资采购、电商采购、本地化采购等方面进行了探索和实践,有效降低了电站运营成本.
(一)数据说话,控制成本.大数据时代,信息"数据化"能为项目的价格分析和决策提供科学依据.针对服务项目,通过电站的门禁控制系统核查服务商人员的人力投入及实际工作量,下现场与服务商的工作人员交流了解人员的待遇是否符合市场行情,调查承包商的满意度等,通过深入了解服务商的人、财、物的实际投入,验证合同价格确定的合理性.部分项目的合同价格=工作定额*综合人员单价,由于历史原因等因素有些合同综合人员单价低于市场或行业水平,合同结算价格看似偏低,服务商虽反映综合人工单价低但仍不愿放弃提供服务.这需考虑工作定额核算的准确性,需要实地调查和收集服务商各阶段人力投入情况,不断修正和完善工作定额,才能确保工作定额的正确性和权威性,参考国家、省、市的工程预算定额、建设工程人工、材料指导价准确核算合同价,做到组价过程清晰、谈判依据充分,降低谈判难度,易于达成共识,提高合同签订的效率,采购成本受控.
最精准的定额出自于供应商的实践,服务合同的价格来自于"数据"的精准计算,离不开"大数据"的支持,通过合同数据库对历年的数据统计,为价格谈判奠定坚实基础.例如:某周期性检修服务项目一直由D公司承担,根据近几年调研掌握的数据分析,调整了工作定额,经过多次商谈该项目2016年合同价格与上年度服务合同相比降幅达20%.
(二)引入竞争,降低成本.技术和商务部门密切配合,选择技术能力强、服务态度好的潜在服务商,对于有垄断服务的项目,通过"试用-培养-竞争"的模式积极引入服务商,"扶上马并送一程",培养有潜力的服务商,有效控制成本.在2014年机组大修过程中,对某系统的维修服务打破一直由S公司承担的惯例,将任务进行分解,引入W公司承担部分维修任务,指导并帮助其完成了检修任务,通过两个大修期的培养W公司已经具备了该系统的维修能力和资质.随着W公司的引进,S公司明显降低了逐年上涨的服务单价.在2016年机组大修相同项目的服务中,S公司摆出了更加积极的姿态,合同价格降幅达15%.这是竞争带来的效益,如今S和W两家公司以相同的价格各自承担一台机组某系统的检修任务,竞争态势常在,质量、进度受控.
(三)规模采购,降低成本."一单一购"、"一单一签"的采购模式,不但采购效率低、议价能力低,也使采购部门整日忙于组织并实施采购,处于救火队员的角色.采购部门组织使用部门梳理采购需求,根据历史采购情况整合3~5年的采购需求,形成规模效应,争取最大幅度优惠,签订单价合同,采用分批到货方式,缓解库存压力.关于田湾核电站1、2号机组燃料组件加工制造所需锆材,由于受专有技术限制导致供货渠道单一,俄罗斯供货商供货单价每年上涨,谈判艰难.利用田湾核电站3、4号机组核燃料组件采购之机,公司对1~4号机组未来10个换料期燃料组件所需锆材进行了整合,并与3、4号机组核燃料组件采购进行捆绑,经过多轮艰苦谈判,在基础供货单价和年上涨幅度上获得了很大优惠.每年采购燃料组件所需锆材成本节约百万美元.关于主泵轴瓦及推力幅面板的采购,须向原设备的供货商俄罗斯水泵厂采购,也存在供货单价每年上涨,谈判艰难的情况.经过需求整合,提报5年采购需求清单,签订单价供货合同,采购价格较以往有所降低,年度采购成本降低几十万美元.
(四)创新采购方式,解决瓶颈供货.1、2号机组生产运营后,部分重要或安全等级较高的系统或设备改造所需核级管材管件的供货因供应商响应不积极,成了影响计划进度的瓶颈.2015年底,江苏某公司看到了国内核电站发展的广阔前景,愿提供"小炉"冶炼服务,即每炉量低至5吨,远小于大钢铁集团每炉最小32吨的情况,从成本控制、财务风险防控方面具有一定优势,实现了"原材料备货",解决了原材料"有和无"的问题,并通过与国内优质核级管道、管件加工厂家合作,整合资源,依托原材料供应优势,为该公司提供各类核级钢管及管配件.田湾核电站通过与该公司建立战略合作关系,投资储备钢锭,确定加工价格,解决核级管材、管件采购"周期长、价格高"的瓶颈供货问题.该公司在田湾核电站机组改造过程提供了有力支持,这为双方在后续新机组建设过程中进一步合作奠定了基础.实践证明,换位思考,优先解决相关方面的问题是解决自己问题的好方法.
(五)创新采购模式,推动电商采购.江苏核电成立电商采购专项工作组,调研电子商务现状,梳理采购流程,风险评估与防控,编制了《电子商务采购管理》程序,对标准化程度较高的市售物项进行了电商试点,对电商采购的物资类别进行动态化管理;结合公司实际情况,对电商采购的物流方式进行综合分析,制订物流方式选择原则;对电商采购支付环节的财务风险进行综合分析,制订电商采购的财务付款制度及流程,考虑最大程度地规避财务风险.并根据电商采购执行情况,梳理、分析电商采购过程中潜在风险和管理短板,经过不断的试点总结,电商采购业务流程已趋成熟.2014~2016年度,电商采购累计近6000万元,电商采购项目与传统采购项目相比平均采购成本节约10%左右;部分项目进行了定价采购,电商给了额外(10~15%)供货.随着电商采购的开展,京东商城、飞牛网、1号店、中粮我买网等大型电商成为优质供货商,采购流程更加优化和规范,采购规模呈逐年扩大趋势,成本控制效果明显.
(六)扩大"本地化"采购,融入地方经济发展.田湾核电站机组运行必需的盐酸、烧碱、次氯酸钠等大宗化工品年需求量约1万吨.往年这些物资都由徐州、济宁、南京等地的化工品生产商供应.近年来,随着连云港经济的快速发展,一些现代化的先进化工企业相继在连云港徐圩开发区落户并投产,江苏核电及时调整思路,主动对接地方企业取长补短,建立长期合作关系.2014年起经过招标竞价,上述大宗化工品陆续由田湾核电站附近的徐圩开发区生产商供应,与往年相比,运费每吨节约百元左右,每年仅运费可节约100多万元,大宗化工品"本地化"采购也彰显了运输距离短、社会风险低、响应及时的优点.
随着田湾核电站后续3~6号机组的建成投运,本地化采购节约的相关成本将更加可观.这不但降低了田湾核电站的生产运营成本,同时也支持了地方的经济建设,加快了公司发展与地方经济繁荣的融合,开创了共赢局面,社会效益和经济效益双"丰收".
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