地勘单位推进全面项目管理的思路和措施

　　摘要：十九大以来，为适应行业环境变化，地勘主管单位要求推进项目管理，这既是地勘单位生存与发展的需要更是项目实施自身需要，但地勘单位的项目管理存在精细化程度不够、实用性不强、管理人员能力不足、管理效率不高等问题。在现有地勘体制限制下，为推进全面项目管理，应该明晰部门职责，进一步理顺制度流程，加强地勘项目标准化建设，充分发挥项目审计、统计作用，强化管理人才培养及信息化建设，从而为实现地勘事业持续健康发展奠定基础。

　　

　　关键词：地勘单位； 项目管理； 地勘项目；

　　

　　0 引言

　　

　　党的十九大明确了未来一个时期党和国家发展的大政方针，尤其提出了“我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，正处在转变发展方式、优化经济结构、转换增长动力的攻关期，建设现代化经济体系是跨越关口的迫切要求和我国发展的战略目标”,这为地勘单位下一步工作指明了方向。要将贯彻落实十九大精神和单位生产经营紧密结合起来，大力弘扬地勘行业“三光荣精神”和工匠精神，积极践行新发展理念，更加关注经济运行质量，强化内部管理，切实推进地勘单位持续健康发展。因为地勘单位的生产经营活动均落脚于每个具体项目的承揽实施上，只有推进全面项目管理，确保地勘项目的全过程、高效、高质、可靠实施，才能使单位整体效益得以提升，才能充分发挥地勘单位公益属性，才能在更好地服务于地方发展的同时，实现地勘事业持续健康发展。

　　

　　1 地勘单位推进全面项目管理的重要性和必要性

　　

　　1.1 推进项目管理是适应行业环境的要求

　　

　　目前，地质勘查资质已经取消，对各地勘单位的监管也逐步转为信用体系管理。每个项目的完成质量将直接影响对地勘单位信用的评价，只有强化全面项目管理，加强对项目各个环节的管控，才能规避风险，确保项目完成质量，从而不断提升地勘单位的社会信用水平，为项目承揽提供保障。

　　

　　1.2 推进项目管理是地勘主管单位的要求

　　

　　地勘主管部门对全面项目管理高度重视。以山东为例，山东省地质矿产勘查开发局要求下属各单位进一步深化内部管理，尤其是强化项目管理，对项目合同、成本、质量、安全进行高质量的统一管理。更加重视综合统计工作，不断细化统计条目，要求各单位强化项目管理信息化建设，将统计工作需要的数据通过日常管理动态获取，通过高质量的全面项目管理确保统计工作质量，为领导决策提供可靠依据。要求进一步结合项目管理加强项目审计工作，随时发现影响项目运行的不合法、不合规、不合理、不合适的问题，随时整改，消除项目运行障碍，提升项目运行质量。

　　

　　1.3 推进项目管理是地勘单位生存发展的要求

　　

　　地勘单位的生产经营活动都落实在各个项目的承揽实施上，只有使每个项目自前期论证、招投标、签订合同，到项目预结算管理、成本控制、质量、进度、安全都处于制度化、流程化管理状态，也就是使整个项目自始至终处于全面可控状态，才能保障项目运行质量，提升项目效益水平，使单位整体效益得以提升，为单位长远发展奠定基础。

　　

　　1.4 推进项目管理是项目实施自身的要求

　　

　　项目管理是以项目为导向的综合性管理，项目各方面管理工作是一个有机整体，不可分裂，脱离开整体单独进行的任何管理都效率低下，同时，不可避免存在漏洞。各项管理工作只有进行统一协调，才会有效保障项目顺利实施。因此，进行综合性项目管理是项目实施自身的要求。

　　

　　2 目前地勘单位项目管理存在的问题

　　

　　地勘单位的业务范围较广，主要包括地质勘查、地质服务、工勘施工、测量地理信息以及其他产业，除了建设工程施工行业针对项目管理制定了《建设工程项目管理规范》 （GB/T 50326-2017），其他行业没有项目管理标准。同时，各地勘单位又受诸多因素制约，在实施各类项目过程中，管理水平参差不齐。

　　

　　2.1 现有组织结构不利于项目管理

　　

　　地勘单位受制于事业身份，组织机构只能是职能式的，不能像企业一样灵活调整，因而无法建立项目经理责任制，无法从根本上满足项目管理的要求。要完成一个复杂的项目，通常要求多个职能部门协作完成，职能式组织结构导致管理部门的工作方式往往是面对本部门的，工作目标也倾向于完成部门本职工作，而对项目实施则缺乏重视，无法对项目实施提供足够支持。因此，现有组织机构必然会带来协调上的困难，并引发混乱的局面，要在项目运行过程中进行跨部门的交流与合作，也会比较困难。

　　

　　2.2 职责划分不清，管理效率不高

　　

　　地勘单位现有的组织结构，客观上将项目管理分解成不同的部分，分别由不同部门的不同人来负责，缺少有效协调和沟通，这容易导致责任划分不明确。每个项目不管大小，所有管理部门都涉及其中，还会出现特定事找不到需要具体负责单位的情况，这反映了项目实施过程中管理层次过多，运行效率受到较大影响。地勘单位普遍重视制度建设，基本都形成了制度汇编，但由于缺乏统一调度，未在全面项目管理体系下综合考虑单位实际，基本上是各管理部门各自制定职责范围内的制度，职责划分不是很清晰，管理过程存在大量接口，有的地方有交集，有的地方又覆盖不上，这为相互推诿提供了条件，办事效率受到一定影响。

　　

　　2.3 项目管理线条粗，精细化程度不够

　　

　　目前，地勘单位项目管理主要为程序管理，各管理科室主要针对项目实施的关键环节进行把关，而对项目具体运行过程没有进行全程监控，各经营实体在管理科室业务指导下，自行进行项目的现场管理。由于经营实体管理水平相差较大，现场管理重视程度不一，而管理科室的管理又深入不下去，管理线条粗，没有制定细致化的现场管理要求，也没有精力进行全面现场管控，导致对项目、对实体或多或少存在以包代管的现象，项目管理精细化程度明显不够。

　　

　　2.4 项目管理未紧密联系实际，实用性不强

　　

　　目前的项目管理相关制度和程序主要是结合国家法律法规和局队要求制定的，但制定时普遍未能全面了解项目情况和控制要点，制定的制度能否符合现场管理需要，怎样把控监管的度（松紧适当），流程是否还能优化，能否覆盖项目管理全过程，是否有漏洞，管理科室内部及管理科室之间是否存在接口过多、对接不紧密的情况，还需要进行认真的研讨。由于项目管理制度要求未能密切联系单位各产业项目特点，因此针对性、实用性不强，急需进行改进。

　　

　　2.5 项目管理相关培训不够，管理人员能力不足

　　

　　受体制影响，地勘单位主要是通过事业单位招考引进人员，因而人才专业结构不甚合理，管理人才缺口较大。培训工作也主要针对技术方面，对于管理，尤其是项目管理方面重视程度相对不足。各单位为了资质建设，鼓励职工考取注册证书，这对提高职工学习项目管理相关知识的积极性具有非常重要的推动作用，但住建部一级建造师等证书需要企业社保资料，地勘单位人员社保普遍属事业性质，资质注册存在很大困难，这给地勘单位项目管理水平的提升带来了极大困难。

　　

　　2.6 管理信息化水平不够，项目管理效率低下

　　

　　近年来，各地勘单位对管理信息化工作都较为重视，普遍研发应用了OA办公系统和项目管理系统，这在一定程度上提升了工作效率、降低了办公成本，但由于管理流程缺乏梳理，并未从根本上解决部门间沟通问题，项目运行仍不顺畅，没有从根本上提升项目管理的水平。

　　

　　3 地勘单位推进项目管理的思路及具体措施

　　

　　3.1 管理思路

　　

　　在现有体制以及组织结构不可变的前提下，应在全面项目管理的框架下，调整项目管理思路、加强顶层设计、完善规章制度、明确部门职责、理顺管理流程、创新管理工作方法、提升管理信息化水平，进一步增强对项目事前、事中的管理能力，以实现项目全周期管理，确保项目质量、安全、进度、资金实现全程监控。

　　

　　3.2 具体措施

　　

　　以强化全面项目管理为目标，以合同管理为主线，以成本控制为重点，将合同管理贯穿于项目管理的始终。紧密围绕合同的各个要素，沟通协调各管理部门，建立统一全面的项目管理制度流程，进一步开发应用协同办公系统和项目管理信息系统等管理工具来开展管理工作，以项目审计为检验工具来检查改进项目运行质量，以项目统计为分析工具为单位决策提供依据。同时，结合合同管理加强项目成本控制、质量安全管理，降低项目风险，提高项目的运行质量和经济效益，使地勘单位生产经营管理逐步向精细化、系统化、标准化的方向转变。

　　

　　（1）明确项目管理主管单位，由其负责项目管理诸事宜，负责全面检查项目运行过程，找出项目管理中存在的问题和不足，并据此提出解决方案，切实消除影响项目运行质量的制约因素。同时，可由项目管理主管部门调度各单位，加强项目实施过程控制和沟通，切实提高项目管理效率。充分发挥现有组织机构的作用，强化对各产业的项目管理，针对不同的项目特点，提出适宜的制度流程建议，强化对下辖实体的收款、成本、质量、进度、安全等的监管。

　　

　　（2）进一步加强制度建设。在合规合法的前提下，在全面项目管理的框架下，统一协调修订不适合全面项目管理的相关制度，形成一体化全面项目管理相关制度汇编，进一步明确各管理部门的职责范围。系统梳理全面项目管理工作流程，注意各流程间的关联性，尽可能减少管理接口，强化各环节的对接融合，将整个单位的管理织成网络，可以把项目管理所有流程都以流程图（可以是总流程-分流程的多级流程）的方式展现，形成流程图汇编，使相关程序一目了然，不但便于提升办事效率，同时还便于查找管理交叉部分或漏洞，为进一步划分职责奠定基础。

　　

　　（3）参照建设工程项目管理规范（GB/T 50326-2017），对地勘项目实施标准化管理。应进一步强化合同管理工作，并强化其与项目各方面管理工作的关联性，充分发挥现有项目管理体系的优势。在全面项目管理的框架内，以合同管理为主线，强化项目的质量、安全、进度、知识等管理，逐步实现全面项目管理。

　　

　　（4）进一步加强项目审计和统计工作。通过跟踪检查，找出项目运行过程中存在的制约因素（不仅是项目内的也包括管理部门存在的不足），强化对项目管理职能、管理流程的监督和检查，及时提出修改建议。进一步加强项目统计工作，将统计需要的要素融入到日常管理流程中，及时准确地反映项目现状，同时要加强统计分析工作，为项目调度和后续项目承揽实施提供决策依据。

　　

　　（5）进一步统筹培训工作。在全面项目管理的框架下，加强对项目管理方面的培训，进一步提升自学人员积极性，提升并充分发挥现有人员的管理能力。

　　

　　（6）加强项目管理工作信息化。通过研发使用OA协同办公系统和项目管理信息化系统，固化管理流程，建立人、项目、资产相互关联的信息化管理网络，切实提升管理工作效率和效益。

　　

　　4 结语

　　

　　地勘单位推进全面项目管理有着非常重要的意义，只有吸收其他行业成熟的项目管理经验，并结合自身特点探索适合自身发展的项目管理道路，才能最大程度发挥项目管理的作用，提升项目效益水平。地勘单位应在全面项目管理框架下，加强顶层设计、系统梳理完善各项管理流程，将每个项目的承揽实施均纳入到规范化、标准化、科学化、精细化、信息化的轨道，从而获得健康可持续发展基础。

　　

　　参考文献

　　

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