领 导 干 部 如 何 “ 站 在 员 工 的 角 度 ”做 事

　　【摘 要】在现实工作中，要求普通员工像优秀领导者那样审视和解读问题是不现实的。对优秀领导者而言，要更好地实现工作目标，只有使自己所下达的命令更“接地气”,才能切合普通员工的眼界与思维。领导者“站在员工的角度”做事，关键是要做到：责从自身起，利从民众始；管理复杂化，工作简单化；先知其难，后评其效；善任务拆分，拙功名揽取；重问题分析，轻责任认定。

　　

　　【关 键 词】领导者；“接地气”;员工角度；做事。

　　

　　通常我们都习惯于强调员工要站在领导的角度考虑问题，而从实际效果上讲，领导干部更应该注重“站在员工的角度”做事。

　　

　　一、领导干部“接地气”的必要性。

　　

　　1.俯身才能看到“实情”.对于领导者而言，组织规划的科学设计不仅来自对未来发展趋势的研判，更需首先立足于当下的实情，而想要翔实地了解组织状况，就不应只是简单地阅读下属所上报的材料或数据，毕竟组织发展中所面临的困难与挑战将更直观地体现于做事的过程中。只有俯身感受组织事务处理过程中的每一次障碍所在、具体解决过程、预期效果如何，方能准确、直接地了解组织当下的实力所在，进而合理定位其未来可能的发展空间，避免评估过低或期望过高而导致所制订的发展规划脱离实际，这不仅容易错失机会，更可能导致目标过高而发展缺乏后劲。

　　

　　2.深入才能听到“实话”.上下级间的顺畅沟通是确保领导者实时掌控组织发展趋势的重要基础保障，但必须明确沟通的“顺畅”不单指汇报以及交流渠道的多样性和畅通无阻，更关注上下级交流内容的真实性与确切性，即来自下属的汇报内容与行事情况反馈必须是准确的、实时的，不是为了揽功而夸大其词，更不能为了避责而轻描淡写。这就要求领导者必须深入基层，亲临事务处理一线，直接接触干实事的员工，如此才能避免一层层“传话”过程中对时间的耽搁和对行事过程的片面、主观描述，才能听到最真的“实话”.

　　

　　3.体验才能感知“实况”.对于领导者而言，其虽然能在计划制订时科学预估可能面临的挑战，却无法切实感受攻坚克难的艰辛，这也就容易导致其求全责备、过度苛责，进而招致下属的不满和抱怨。对于领导者而言，只有站在员工的角度，切实感受解决具体问题与困难的艰辛，才能真正了解下属的难处所在、组织的短板为何，也才能在掌握“实况”的基础上体谅员工、发现规划的执行难点，进而主动思索有效的应对之方。

　　

　　4.一致才能谋求“实效”.个人利益的谋求始终离不开组织的健康持续发展，上下级齐心协力，共同致力于集体利益的最大化获取，方能最终确保每一个个体受益。若上级领导者过度关注自我责任的有限担当，忽视对下属利益的保障，那么必然使彼此间的信任度与默契度大打折扣。同样，下属若在行事过程中仅注重自我利益的最大化获取，那么就可能导致“损公利己”的行为。只有领导者深入基层、感受实际，进而掌控实况，才能准确了解民众的所思所想和利益诉求，也才能将个体利益与组织发展科学融合，在协调彼此追求一致的基础上谋取有利于双方的“实效”.

　　

　　二、领导干部“站在员工的角度”做事的实质所在。

　　

　　1.干实事的态度。“站在员工的角度”做事看似对领导者行事方式的建议，但要将其落到实处则涉及对领导者与普通员工行事态度的调整，即引导领导者放弃对员工思维方式、眼界眼光的过高苛求，不再以领导者的标准要求普通员工，而是代之以对工作任务更科学、更合理的布置，以便使普通员工更好地体会与把握工作任务。通过深入分析我们不难发现，“站在员工的角度”所放弃的是领导者传统的标准拔高、目标引导，即仅为普通员工设定所应达到的高标准和宏观目标，而放弃具体引导行为的跟进和细致任务的委派。对于领导者而言，若只是“定标准”是容易实现的，也无须花费较大的精力，只要把控好宏观目标即可，至于这一“标准”是否为员工所领会、是否能落实、是否切合实际，则不在自我职责范围内，看似只是对自我责任的有限履行，但实际所反映的却是干事的真实态度。

　　

　　“站在员工的角度”做事则要求领导者转变行为态度，将自我的职责不再简单归结为宏观计划的制订、整体任务的下达，而是以“干实事”的心态变宏观指导为更具体的能力与任务匹配、思维与行动契合，从更大众、更普通的员工的特性、特征出发，将自我的管理、引导职责进行更为精准的定位，主动以切实的任务委派、目标细致分解行为规避贪图简单、安于现状的惰性思维。

　　

　　2.同担当的情怀。对于组织员工而言，来自领导者的激励效应不仅建立于直观的报酬基础上，更来自情感的信任与依赖，且后者的效用发挥时间将更为持久。如何构建彼此情感上的信任感，一个重要影响因素就是在面对具体问题与挑战时，领导者所展现的“同担当，共命运”的情怀。它能使下属强烈感受到来自领导者的信赖、认同与庇护，进而产生必要的安全感，而这一心理的安全感正是日后归属感的“萌芽”.有了强烈的归属感就会形成特定且稳固的思维认同、思想信任与心理依赖，也就更能确保行为的一致与融洽。对于领导者而言，“站在员工的角度”做事，首先所要实现的正是对自我处事态度、担当精神的充分体现，要以最直观的“站在统一战线”的方式使普通员工深刻感觉到领导者不是高高在上、不可触及的“特殊阶层”,更不是有事高高挂起的“推托者”,而是同所有组织成 员 同 命 运 、共 进 退 的“ 大 众 一员”.这也就容易赢得普通员工的认可，让普通员工在后续的共事过程中形成必要的认同感、安全感和归属感。

　　

　　3.重实践的思维。传统领导职责的履行更多地体现于对组织规划、整体目标、发展方向的科学把握，是以“引领者”的身份立足于组织，这也就决定了其在责任履行过程中的宏观性和模糊性。一是难以形成切实可行的具体任务安排，还需经过下属的自我解读与领会才能生成专门的行为行动，基于不同个体的能力水平，就必然形成不同的行事风格和效率效果。二是规划与目标的承担者看似囊括全部成员，但问题、责任一旦发生却难以具体到个人，还需层层追查方能定位。

　　

　　“站在员工的角度”做事则避免了领导者对组织事务宏观层面的单一“引领”,其更进一步强调了在“引领”之后的“落实”,即领导者必须对自我所形成的整体性方案主动进行“拆解”,结合组织中各个阶层、相关员工的特长、技能进行更具体的任务委派，这不仅确保了领导者对员工特性的必要掌握，更实现了领导者对组织实况、实情的实时洞察，也只有如此方能确保自我所“拆解”的任务是合理的、可行的，否则，若仍然无法确保组织事务的个体落实，目标“拆解”就会沦为形式上的岗位调整和责任下移。只有“立足员工视角”方能真实感知事务的整体推进过程，方能准确了解问题所在、人才需求为何，所做出的“引领”行为才能切合实际、落到实处，领导者对组织事务才能成功实现由“引领”向“实践”的拓展。

　　

　　4.善引导的方法。对于领导者而言，仅关注于自我能力与管理水平的提升是远远不够的，其更应首先关注对普通员工工作行为的完善。这可以来自高要求、严标准下员工能力的提升，但必须理性认识到这一提升过程的推进是长期且艰难的，它不仅涉及对不同个体特征的调整，更要求相当大的人力、物力投入，以再学习、再教育的方式完成个体思维认知的提升。事实上，对于个体行事效率的提升还来自高度匹配下的“知人善用”,即领导者在准确把握个体技能、特长的基础上相应地安排其从事最擅长、最喜欢的工作，这样不仅确保了员工个人能力的充分发挥，更营造了愉悦的工作氛围。“站在员工的角度”做事就最能高效把握员工的思维特征、特长所在、兴趣为何，也就最能在有效时间内实现对整个组织行事效率的提升，这是领导者管理思维的转变，更是引导方式的创新。

　　

　　5.巧管理的艺术。获得下属的认同进而强化其追随行为是确保领导者引领效力的重要影响因素，且这种追随必须是个体的主动性行为，而非迫于制度压力而形成的被动顺从。这就必然要求来自领导者的管理行为是合理的、科学的，能够通过特定的行为效果验证其先进性与卓越性。这也就意味着来自领导者的指令越能被下属领会、越具备可行性就越能落到实处，领导者的先进思想、科学规划也就越能体现无可替代的独特价值与效用。“站在员工的角度”做事所强调的不仅仅是上级对下属的体恤，更是领导者的意图、想法得以充分实现的必要途径，是管理艺术的升级，即不再依赖制度的强制力对下属产生行为压力，而是通过赢得下属的信任、信赖而诱发其产生主动的心理认同与行为追随，从而使下属的行为更具可控性与可塑性，此时领导者所秉持的意图规划自然也能得到最彻底的实现。

　　

　　三、理解与辅助：立足员工角度的关键。

　　

　　1.责从自身起，利从民众始。创新管理思维，由传统的设定标准、要求员工转变为立足民众、精准匹配。领导者首先需要适应的就是对繁杂责任的重新定位，即把简单工作留给普通员工，而把复杂管理留给自我，担责在先、谋利为民。首先，将“责”主动留给自己，此处所涉及的“责”不单指责任，还包含任务、困难。其次，领导者对于事务处理过程中所出现的偏差、意外应主动担责，而非找理由、找借口将责任推给下属，这是领导者立足员工视角所应具备的必要担当精神。再次，对于组织利益的谋求应以员工诉求为出发点。

　　

　　2.管理复杂化，工作简单化。工作的顺利、高效推进来自上下级间的默契配合，即领导者的美好规划、创新想法可以通过下属的具体行为变成现实。这一由“理想”到“现实”的转变也必然涉及对思维、规划的解读，如果说科学的创新性规划来自领导者自身的卓越能力和灵活思维，那么对于宏观思想的微观解读则涉及上下级之间的沟通、交流。若领导者仅将这一“解读”的任务视为下属的专属责任，那么自我就会在规划完成之后会成为轻松的“甩手掌柜”,至于下属能解读到何种程度自然不再关心。但“站在员工的角度”做事要求领导者必须凭借自我更为卓越的能力，一方面了解员工的特长与短板所在，提前预测其对上级指示可以领会的程度；另一方面，结合员工在自我解读后可能的信息与行为反馈，“查漏补缺”地进行必要的指导，即对宏观性的规划进行适度的分解，使其转变为下属更能准确领会与把握的任务指引，以此辅助其更好地开展后续的工作。这是对任务分解过程的上移，更是以敢于担当的态度、乐于奉献的精神主动包揽更为复杂的管理工作、引导行为，留给普通员工的只是更为简单、更能把控的工作过程。此时，领导者的任务是更为繁杂和琐碎的，但给予普通员工的却是更为轻松的心理感受和更为融洽的环境氛围。

　　

　　3.先知其难，后评其效。组织发展过程中所面临的挑战与困难往往都是艰巨的，在创新发展的当下社会对于新现象、新问题的应对更是无可参照的经验与模式。但领导者所直观感受的并非是问题、困难处理过程中的艰难与辛苦，而是对处理结果、效率的评判，其更“擅长”于评价事务处理结果的效用。也正是源于领导者对来自“第一线”工作艰难的无感、弱感，下属往往会感觉彼此对于组织事务的态度是截然不同的。“站在员工的角度”就必然要求领导者能首先摈弃自我高高在上的身份定位，深入基层参与具体问题的分析，能同广大员工一样不仅参与攻坚克难的过程，更能切实体会解决问题、应对挑战中的精力付出。只有如此，方能真切了解普通员工工作过程中的难点、难度，进而避免“想当然”的苛责与为难，也只有准确了解了工作过程中的短板与不足，才能有的放矢地采取有效的应对措施。否则，高高在上虽能凭借自我能力与眼界科学规划，但终会因为有限了解而弱化政策措施的可实施性和可接受性。

　　

　　4.善任务拆分，拙功名揽取。基于不同的岗位所对应的责任各异，且利益诉求也不尽相同。对于普通员工而言，其更在意每一次行为付出后的回报。这种回报可以是利益报酬、职位升迁，也可以是来自领导者的认同与赞赏，但领导者居于管理位置则更在意长远利益的谋求和发展空间的拓展，这就可能引致上下级间诉求的暂时失衡。“站在员工的角度”所强调的就是在面对诉求冲突时领导者所应秉持的正确观点：面对长短期利益取舍时以长远利益为主，但同时应以其他形式及时满足员工的心理诉求；面对成绩功名时主动让位，将荣誉更多地给予一线员工，以谦让的胸怀赢得下属的认可与欣赏，这有助于其后续归属感的形成。这也要求领导者做到以下几点：一是领导者对于普通员工所持有的“有劳必有得”的思想应正向看待，不应将其视为奉献精神缺乏或斤斤计较，而应立足员工实际生活环境，体谅其必要的利益要求，尤其不应过度苛求其一开始就具备高尚的情操和无私的奉献精神。二是领导者应善于结合下属诉求对任务布置进行合理匹配，对于利益诉求较大的员工更多地给予物质奖励，而减少较长期限方可获得回报的工作。三是领导者对于集体荣誉也应进行必要的“分配”,而不是大包大揽下的领导者个人“独享”,要在公开场合更多地肯定普通员工的付出与奉献，而隐藏领导者自身的卓越，让员工成为荣誉的“第一受益人”.

　　

　　5.重问题分析，轻责任认定。在组织具体事务的处理过程中，对于普通员工而言，其虽然看重劳动付出后回报的合理性，但更在乎付出过程中领导者的态度，更确切地说，就是领导者是否能感同身受地知晓并体谅员工工作的艰难与辛苦。若领导者始终只是基于对自我责任的充分履行而审视事务处理，则必然会为追求至善至美而不断提出高标准、严要求，借助制度的强制性对下属不断“加压”,所看重的也只会是最终结果是否符合自我预期，也许这可以确保一时的“合规”,但丧失的却是下属的认同与信赖。

　　

　　“站在员工的角度”就必须在面对具体事务尤其是不如意的结果，甚至是失败结局时，更多看到问题所在、短板为何，而非谁的责任、如何为自我脱罪。这就要求领导者做到：一是必须主动规避“逃避”的心态。无论是面对新挑战还是不如意的结局，领导者都应避免从下属身上找理由，避免将普通员工作为自我懈怠、无所作为的“替罪羊”.二是在面对失败结局时，应尤其注意对员工情绪的顾忌，避免失落、失望心态下判断失误而导致的不公正裁决，应更多地将精力置于问题的分析与结果的补救上，而非责任的划分与担责者的认定。三是应秉持正确、积极的处事态度。通过自我敢于担当的形象使员工认识到事务的最终结果固然重要，但行事过程中所暴露的问题才是更应该被关注的核心，如此方能确保组织上下齐心协力解决具体问题。