对开滦集团非煤产业生存发展的思考

　　【摘要】受经济下行压力和煤炭行业形势低迷影响，煤炭行业固定资产投资必将进一步压缩，煤炭建筑市场、煤机制造市场竞争将进一步加剧；电力产业受宏观经济发展缓慢影响，电力环保改造投入压力巨大，年度机组利用小时数将保持低位运行，经济效益急剧下滑；制造企业订单减少，竞争激烈，严重影响企业生存。以开滦集团非煤产业生存发展为例，提出思考建议。
　　
　　【关键词】开滦集团；煤炭；产业；生存发展
　　
　　从宏观经济形势看，经济新常态下“三期叠加”、煤炭行业“四期并存”仍将持续，经济低位运行的基本趋势不会有根本性改变。煤炭市场自去2016年下半年开始起稳回升，煤炭价格上涨幅度较大，但是，煤炭市场只是受去产能、枯水期、冬季取暖影响暂短，出现阶段性的供求失调，煤炭供大于求的总体形势没有根本性变化，进入12月份库存激增期，市场下行趋势凸显，尽管中央出台对煤炭企业扭亏脱困，加强宏观调控和市场监管的政策支持，但考虑政策的滞后和市场经济下政府干预的有限，煤炭行业随着去产能工作进一步推进，煤机制造业的滞后性将会显现，固定资产投资必将进一步压缩，煤机及有关产品的制造订单短期内不会增加。电力产业受宏观经济发展缓慢影响，年度机组利用小时数将保持低位运行，特别是环保政策、监管及专项治理要求越来越严格，燃煤电厂将受到减产压力和负荷制约。酒店旅游客房入住率低，会议减少，消费不足，整个系统内外部环境变化、市场因素影响和资金影响对企业效益影响必然较大，开滦集团多种经营各产业将面临非常艰难的生存局面。正文开滦集团非煤产业生存发展的应对之策：
　　
　　一、深化一企一策，实施扭亏脱困
　　
　　开滦集团多经系统针对行业多、专业多、所有制形式复杂的特点，要通过采取“一企一策”有效措施，促进扭亏增盈。
　　
　　（一）装备制造产业。一是重点围绕液压支架、胶带输送机两大主导产品进行改造提升，抓好中厚煤层支架、薄煤层电液控支架、充填开采支架及大功率、刮板输送机等研制，满足市场需求。二是对铸造厂进行改造，适当投入些专业化加工、试验、检测设备，改造提升现有托辊生产线，改造建设结构件焊接和总装、试验厂房，建设具有行业内先进水平的胶带运输机专业制造厂，全力开拓区域内冶金、煤化工及港口企业市场，弥补液压支架制造订单缺口。三是在充分利用集团公司闲置、废旧煤机设备资源，积极推进与矿业工程公司联合合作，根据市场需求，研究开发闲置、废旧设备改造项目，积极开辟设备改造、租赁市场，加大工业服务、劳务输出力度，实现创收增效。
　　
　　（二）新型科技企业。要围绕制约上市的内部关联交易额度大、服务对象和无形资产等问题，学习研究上市的各种标准和条件，明确目标任务、时间节点和工作措施，加强组织领导，确定可行的工作方案，加快问题的解决，确保实现尽快上市目标；要抢抓“中国制造2025”推动契机，全面推广矿井信息化、自动化建设有利时机，积极引进人才智力，加大产品研发和外部市场开发力度，提高产品竞争力。
　　
　　（三）各宾馆，面对全社会餐饮服务行业不景气的状况，要加大市场开发力度，积极调整营销策略，与旅游公司、旅游景点建立战略联盟，与企业院校建立沟通联络，千方百计扩大客源。对于地理位置、经营环境、资产状况不佳的酒店要与对方股东结合，广泛征求意见，积极与外部企业联系，寻找整体或部分出租机会。
　　
　　二、深化市场开发，保生存求发展
　　
　　面对严峻的经济形势，各非煤单位要不等不靠，主动出击，坚持走出去的战略，以市场为导向，科学预测市场趋势，适时调整经济和产品结构，以信誉优势吸引资金，以管理优势对外扩张，以专业优势抢占市场，提供市场需要的产品和服务，争取在更大范围和领域抢占更大的市场份额。制造企业应紧密联系煤炭开采工艺变革的实际和用户需求，进一步加大新产品开发力度，以技术创新引领产品升级，不断提升产品综合竞争力，为用户提供更优质、更实用的产品。新型科技公司要创新营销机制和渠道，把握国家“互联网+”及“机械化换人，自动化减人”政策导向，完善营销激励机制，拓展营销渠道，把市场开发的重点，面向全煤系统，扩大产煤大省和河北冀中能源市场；面向非煤矿山，加大产品推介，拓展营销触角，拓宽涉足领域。
　　
　　三、深化转型突围，突破传统思维
　　
　　当前煤炭行业产能过剩，随着去产能工作的推进，各煤矿会大幅度减少或停止投入，制修市场竞争加剧，必须打破依赖煤炭资源、消极等待的传统思维和做法，推进创新思维，涉足各产业、各专业，积极开发一些效益好、见效快的非煤新产业、新项目，实现转型突围。
　　
　　一是建筑安装产业要按照确定的转型发展新思路，充分发挥市场和资质优势，向可实施、可发展的相关及相邻产业渗透延伸，重点在充填开采、租赁承包、电建领域、节能环保领域、专业化维保运营和安装一体化服务领域推进，减少对煤炭产业的依赖，发展非煤产业，全力推进企业转型发展。
　　
　　二是制造企业拿出主要精力开发新产品、新项目，减少对煤炭的依赖。针对集团公司内部煤机需求意向基本不落实，合同订单与往年相比缺口较大的实际，采取灵活方式广开渠道，利用闲置厂房、土地，引进战略合作者，上一批短平快的合资、合作项目，实现分散突围。
　　
　　三是电力企业要重点提升服务项目检修资质，继续加强与东电一公司的合作，进一步扩大外部检修运营市场，把服务产业做大做强。同时强化提高产业链延伸，加大水处理产品技术研发和督导力度，增加企业的创收能力和发展后劲。充分利用国家电改政策，积极跑办相关手续，拓展开发直供电用户，同时，要加强与地方政府和相关企业和房地产商的联系，开发工业蒸汽和民用供暖等供热市场，形成区域产业优势。
　　
　　四、深化改革创新，向精细管理要效益
　　
　　一是推进“五自”经营，激发全员积极性。“五自”经营是中共中央、国务院《关于深化国有企业改革的指导意见》中提出的“使国有企业真正成为依法自主经营、自负盈亏、自担风险、自我约束、自我发展”的市场主体“.要引导”五自“经营单位充分发挥主观能动性，划小核算单位，模拟法人运转，制定激励和约束政策，调动员工积极性，增强发展活力。各厂点、车间，都要扩大”五自“经营范围，划小核算单元，加大放权力度，调动基层单位自主经营、自我解困的积极性。
　　
　　二是要强化过程控制，严控成本费用。按照成本费用预算指标，严格管理，减少和杜绝超预算现象，加强成本管理的考核。各单位通过组织建立和完善对标体系，按月对各项生产成本费用消耗进行分析对比，及时调整和压缩部分成本的可控空间，使成本更加科学合理。
　　
　　三是加强对标管理，提升管理水平。对标管理的目的是通过向同行业一流企业、先进企业学习，改进管理，提高经济运行质量，促进扭亏增盈工作。通过认真分析本企业经营现状，与同行业的先进企业对标，与自身历年经营指标历史最好水平对标，选准标杆，从技术管理、工艺流程、生产管理、经营管理等环节全面对标，一项一项地深入剖析自身在管理工作中存在的漏洞和不足，制定有针对性的改进措施，挖掘节支增效的潜力。
　　
　　四是健全完善市场开发机制，确立市场营销理念。面对用户，要高度重视销售工作，及时调整销售策略，提高销售工作灵活性和及时性，以基层单位为市场主体，加大信息的搜集跟踪反馈，提高对信息的敏感性，掌握信息，化整为零、分散出击，对销售策略不断研究分析、不断调整，与用户加强沟通和协调，紧抓老客户，着眼新领域，积极开拓新市场。建立奖惩考核办法、工作措施，充分调动销售人员的积极性，最大限度地扩大对外营销收入。
　　
　　五、深化提质降本增效，挖掘内部潜力
　　
　　一是全面实施成本倒推和极限成本管理，以市场成本为红线，细化分解目标，划小核算单位，健全完善考核体系，形成人人头上有指标、各个层面有压力的成本管控氛围，调动全员降本增效积极性。
　　
　　二是进一步深化减人提效，大幅度降低用工成本。组织各单位要大幅度精简管理层次，积极打造现代化的生产管理模式，减少岗位用工，提高管理效率和效益；精干压缩现有产业人员，在确定收入来源、生产订单的基础上，测算盈亏平衡点，确定用人基数，对富余人员加强劳务输出和拓展外包服务业务，实现减员增效。
　　
　　三是强化资金管理，确保资金链安全。坚持做到把有限的资金用在刀刃上，完善健全资金预警机制，划定资金支出红线，严守资金底线，强化资金预算刚性管理，大力压缩非生产性支出。独立法人单位在积极与银行接触、洽谈的基础上，继续加强与金融机构的沟通协调，积极争取信贷资金支持，拓宽融资渠道，保证企业资金需求。