关键词 :铁路 ;预算管理 ;房建公寓
一、引言
随着铁路房建公寓单位管理体制的改革发展,要求铁路房建公寓单位必须从过去的收入管理、成本管理、劳动工资管理、投资管理等分块管理模式,逐步转变为系统化、战略化的预算管理模式.全面预算管理作为一种有效的管理方法,其必须和房建公寓单位的经营环境相适应,也应该和企业的经营目标相结合.从总体上来讲,全面预算管理是实现企业资源配置和经营目标的有效手段.
二、铁路房建公寓单位实施全面预算管理的重要意义
(一)实行全面预算管理可以促进生产经营活动协调一致
铁路房建公寓单位是具有多个生产经营部门的单位,这些部门都具有相对的独立性,但又必须协调一致,才能保证生产经营目标的实现.在实现同一目标的过程中,各个经营主体的利益取向是不完全一样的,如何搞好各部门之间的协调就显得非常重要.在确定下一年的指标时,财务部门根据上年完成情况和对下一年度经营形势的预测,做出初步预算,需要经营部门配合,调查有关运输组织的变化,设备状况的变化以及其他经营生产可能涉及的收入和成本费用的变化.
(二)实行全面预算管理可以加强单位的内部控制
从实施预算管理开始,各铁路房建公寓单位也相应建立制度进行内部控制,完善内部控制体系,取得了一定的效果,但如何实现有效的内部控制仍是一个棘手的问题.首先,目前的控制仍多半是事后控制、报表控制、而财务部门的财务手段控制,常超越企业的生产经营之外,控制效果不明显 ;其次,信息不对称,管理者无法及时掌握被监控者的信息,不能及时、有针对性地发现问题和解决问题.而全面预算管理过程实现了事前预测、事中控制、及时调整、事后评价,把管理的重心放到事中控制、事前预测中来,可以阶段性地及时公布有关信息,从而能及时发现问题,并及时调整,被监管的企业各项信息透明,房建公寓单位的生产经营活动都纳入全面预算管理体系,使房建公寓单位各种经营生产活动处于受控状态.
(三)实行全面预算管理是实现单位经营目标的保障
铁路各单位都有各自的经营目标,全面预算的实施对于铁路各房建公寓单位能否实现经营目标非常重要.这是因为预算目标是铁路各房建公寓单位进行资源配置的基础,同时,预算管理监控各单位和各部门业务活动的全过程,突出各单位和各部门的工作重点,也是评价管理绩效的主要尺度.铁路各房建公寓单位的经营目标逐步实现需要一个全面的、科学的、合理的安排.全面预算管理是用战略的眼光预测未来,是铁路各房建公寓单位内部管理控制的重要方法.
三、铁路房建公寓单位实施全面预算管理存在的问题
(一)对全面预算管理的认识有待加强
主要表现在 :一是对预算认识不足,甚至怀有抵触心理.实施预算管理以来,较以前经营管理更严格,对各项成本费用使用做出各种规定,控制了生产经营各个环节,不进行标准作业就被发牌警告,削减奖金.一些部门管理人员感到预算管理就是单位针对性地加强了对部门经营行为的限制,严格了成本控制,财务预算、资金预算、业务预算、人力资源预算观念薄弱 ;二是对全面预算的全员参与理解不透.认为预算管理就是单位财务部门的事,全员、全过程管理事不关己,使得预算管理流于形式.
(二)预算组织机构的设置仍需完善
单位履行了预算管理机构的全部职能,讨论决策预算总体任务目标的确立、审查、批准、调整 ;预算管理办公室(计财科)在实际的运作中,包揽了绝大部分的预算编制工作,作为预算关联部的各业务部门,也是预算执行部门,几乎不参与预算编制工作,这样使得预算管理的实施极大地加大了财务人员工作量,需要设置专人进行预算编制,收集每月预算执行情况,及时寻找各部门预算执行中的问题.导致单位财务管理工作严重受到影响,因领导同时布置四季度计划,财务预算管理人员不能参与报表编制,影响了完成报表的及时性.
(三)信息上下沟通不畅,存在预算控制不力和执行情况分析不及时的现象
一方面,因为部分管理人员对预算管理意识不够,预算控制的严格使得部门遇到具体情况时不愿上下沟通,不愿按照预算管理程序先汇报再处理,依照老习惯做事,觉得是生产经营工作正常的相关支出,先斩后奏,单位领导层不得不同意,因此,报账时才发现有超预算支出的现象.另一方面,单位预算管理部门对部门经营生产方面的情况不够了解,在预算编制或对预算执行结果考核时沟通不够,导致某些指标不符合分单位的实际情况,不能及时合理地调整相关预算,单位各部门对所主管的分单位工作有待加强调研和监控.
(四)预算管理指标体系有缺陷,激励约束机制有待完善
一是下达的预算指标设计仍不够完善.单位预算指标不健全,未对各部门在各项生产经营管理过程中发生的修理费、水电燃料费、福利费等等下达控制指标.二是在预算考核时虽然有财务业绩指标,如工资利润完成情况、应收账款完成情况的考核,也有非财务业绩指标,如安全指标的考核,但是,考核时挂钩的指标不科学,使得预算考核起不到过程控制效果 , 失去了预算的约束作用.
(五)资金预算缺位,资金使用和控制不够严格规范
一是资金来源和运用预算缺位,目前仍不做资金预算 ;二是虽然制定了财务报销制度,财务部门对业务部门发生的各项费用都很清楚,资金由单位统一调配但没有做到集中管理,造成资金日常使用不规范,部门支出款项后单位财务人员在审查时才发现不符合单位资金管理办法 , 甚至明知超预算不能支付却先斩后奏.
四、对策与建议
(一)加强全员培训,深化对全面预算管理的认识
首先,单位应该举办全面预算管理的有关培训,让单位上下清楚地了解单位全面预算管理体系,了解单位的整体战略目标和预算目标,从而增强单位员工的主人翁责任感和紧迫感.让单位上下都真正理解全面预算管理是全员参与的预算管理,理解其包含的内容以及内在要求,充分意识到预算管理不仅仅是财务部所做的工作,而是单位生产经营管理等各部门人员共同参与才能完成的.可以由单位中的高层管理人员根据单位实际情况授课,对全面预算管理进行培训,强化员工对全面预算管理的认识.
(二)落实预算管理主体,充分发挥各预算机构功能
一方面,应要求作为全面预算关联部的经营管理业务部门充分参与到预算编制、预算执行、预算监控、预算分析以及预算的反馈和调整等环节中来,把单位的全面预算管理体系充分扩展到生产、经营、成本管理等方面,做好新项目投入产出的预测.另一方面,应将各部门预算执行结果实行考核,对经营管理业务部门和部门进行双向考核.
(三)强化预算管理的协调沟通功能,确保预算执行顺畅
一方面,单位各预算管理机构在预算编制和预算控制等过程中要及时与部门沟通,取得部门的理解和认可 ;另一方面,部门要及时与单位预算管理部门或各业务主管部门沟通,及时反馈预算执行过程中出现的异常因素和对预算执行的影响,严格控制下达的成本费用使用进度,真正做到用预算指导和约束生产经营各环节,围绕单位总体预算目标统筹协作.所有项目支出均按预算管理要求履行集团预算审批程序,各业务主管部门严禁擅自"点菜"、擅开口子,坚决杜绝无预算、超预算支出.
(四)完善预算指标体系和考评指标体系
一是要在单位各部门进行充分调研的基础上,对各业务部门的生产成本如水电燃料、修理费、工具及物料消耗等下达预算指标,建议上级对于房建设备按明细类型下达合理的预算,考虑设备的新旧及复杂程度.二是要调整单位工效挂钩考核指标的标准,对各部门的月度生产奖考核统一按照单位下达的工资前利润完成预算指标的进度,而不能依据部门自己倒排的工资前利润完成预算指标的进度 , 以保证考核的公平性和合理性.
(五)实施全面预算管理还应注意的问题
1. 建立起合理有效的信息平台,实现预算管理信息化.要不断加强对单位财务处理信息系统所反映的业务流、资金流信息的有效整合和利用,更为有效地实施全面预算管理,要实现单位以及各部门的信息共享.
2. 管理"以人为本",全员树立全面预算管理理念.需要各部门、各环节人员密切配合,需要从单位高层管理者到基层人员上下协调、共同推进,全面预算管理任务才能够落实,最终实现预算目标.
3. 挖掘人员潜力,节约人工成本.在设备量不断增加的情况下,挖掘人员潜力,立足自身,加强业务外包招标管理,严格按照办法管理流程执行.
五、结语
全面预算管理是现代企业管理的有效管理方式,铁路企业逐步形成和完善了单位全面预算管理体系,取得了良好的经济效益和社会效益,从而更有力地证明了全面预算管理的生命力.房建公寓段单位预算管理经过多年的应用实施,建立了比较完善的、符合自己行业实际的全面预算管理体系,并取得了显着成效.目前,房建公寓单位全面预算管理编制了财务预算、业务预算、人力资源预算,但资金预算的管理还是盲点 ;编制预算基本是财务部门的事 , 经营管理、市场开发部等部门的参与度不高 ;预算指标下达有缺陷,挂钩考核的预算指标不够科学,预算执行力不够强,上下信息沟通不够流畅,全面预算管理仍需进一步完善.房建公寓单位全面预算管理是以母公司确定的经营目标为中心进行统筹配置的.其与实现预算目标相关的单位、各部门需要加强对全面预算管理的认识,通过培训提高全面预算水平,树立起全面预算管理理念并运用于工作实践,全面预算管理贯穿全单位,需要真正实现全员参与.通过预算的编制、下达、执行、信息反馈、分析、监控、调整以及考核评价,实现对单位生产经营的全过程管理控制,确保预算目标的最终实现.
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