浅析管理型财务内部控制体系的构建

　　摘要：在当前激烈的市场竞争环境中， 企业面临着多样而复杂的风险， 内部控制作为企业管理的重要手段， 对企业的经营风险、财务风险的防范和控制起着重要的作用。企业应结合自身情况构建适宜的内部控制体系， 防范和控制企业出现重大风险， 实现资产的保值、增值等目标。文章分析了财务内部控制管理存在的缺陷， 并探析了改进财务内部控制的方法。

　　

　　关键词：管理型； 财务内部控制；

　　

　　一、企业财务内部控制管理的现状

　　

　　（一） 制度不健全， 业务流程松散

　　

　　1. 部分企业内部控制体系与管理体系发生冲突， 虽然制定了很多规章制度， 但多是仅立足于部门的工作规范要求， 没有综合考虑公司的整体战略、目标， 未结合公司现有的规章制度制定， 因此无法形成体系， 加大了公司的管理难度和风险。

　　

　　2. 部分企业中的业务流程出现两种较极端的情况：一是没有流程， 权力高度集中， 这种情况未体现内部控制的分级授权审批， 相互牵制的原则， 存在重大的内部控制风险；二是流程控制节点过多， 一个流程经过数人审批， 这种情况下使得企业工作效率低下， 责任不清。

　　

　　（二） 全面预算管理流于形式， 未能发挥出全面预算管理的作用

　　

　　企业对全面预算的认识不足， 未能从企业层面重视全面预算的实施， 主要表现在以下方面。

　　

　　1. 预算目标未与企业战略结合， 未立足企业长远发展。

　　

　　这样编制的各期预算， 预算目标不具有连贯性， 预算目标很可能偏离企业一定时期的战略目标。反过来， 企业的战略目标不稳定也使企业的预算目标受到较大的影响。现在很多企业未有明确的战略目标， 或企业战略目标未经科学合理的论证， 再有就是企业科学制定了一定时期的发展战略目标， 但由于高层领导的更替， 新上任的领导又重新制定了战略目标， 原来的战略目标被废弃， 这样就会导致企业无法朝一个稳定明确的方向规划发展， 企业内部资源消耗严重， 效率低下， 员工难以与公司目标达成共识， 形成合力， 长此以往公司发展战略很难实现。

　　

　　2. 预算未与考核结合， 使得预算执行缺乏刚性， 执行不力， 流于形式。

　　

　　实际业务中， 很多企业未依据已编制好的预算目标执行， 也未将实际发生的各业务事项与预算表进行差异分析， 绩效目标考核指标也未与预算完成情况挂钩， 高层领导没有给予重视， 使得预算成了一种形式， 不仅没有起到提升管理的作用， 反而增加了编制预算表的工作， 致使预算管理发挥不出应有的效能。

　　

　　3. 预算编制的方法不科学。

　　

　　目前预算编制方法单一， 相当一部分企业的预算目标是在前期基本数据上做增量预算， 而未在预算编制前对公司前期数据进行详细分析， 未考虑剔除非经常项目、分析核算口径的一致性及特殊事项的影响等。

　　

　　（三） 内部控制体系与风险管理未形成协调统一的整体

　　

　　《企业内部控制基本规范》及其配套指引， 指出二者的目标是一致的， 均是防范和控制风险在可接受的范围内， 实现企业的发展战略目标， 因此两者不应是对立的， 而是协调统一的整体。而在实际工作中， 由于企业高层未对二者有充分的认识， 也没有相匹配的风险内控专业人员， 内部控制与风险管理工作由不同部门负责， 就使得两者在实际运行中可能出现职能交叉， 资源浪费、重复劳动等现象， 企业管理成本增加， 工作效率和效果低下。

　　

　　二、财务内部控制管理的改进、创新方法

　　

　　（一） 建立完善的内部控制体系， 重组业务流程

　　

　　现代企业财务内部控制的建设方向是建立管理型财务内部控制体系。管理型财务内控包括了八项内容：内部环境、目标制定、事项识别、风险评估、风险应对、控制活动、信息与沟通、内部监督， 应将该八项内容形成体系， 实现企业各层员工与各事务之间有机结合， 以使企业复杂的事项简单化， 混淆的关系清晰化、无序的秩序条理化、抽象的要求具体化。

　　

　　1. 不相容职务分离， 建立相互牵制机制。

　　

　　首先企业需要将不同的职务责任进行分工， 将不相容的职务分派给不同的员工， 合理的分工是内部控制的重要环节， 可以使企业的政策方针在实际工作中得以落实执行， 否则公司的政策方针很可能流于形式。

　　

　　企业所有经济业务事项， 必须有相应的领导层授权批准， 业务经办人须在授权批准的范围内开展工作， 禁止经办未经授权的业务事项。如图1不相容职务分离示意图， 将经办、授权、监督、保管、记录不相容职务进行了分离， 形成相互牵制的机制， 使内部控制得以有效运行。

　　

　　2. 业务流程需以客户为导向， 提高企业的核心竞争力， 以使企业主要业务流程协调一致。

　　

　　业务流程重组一般需要经过四个步骤： （1） 对业务需求分析评估， 识别影响企业主要业务的关键因素， 明确内控目标、风险及相应的控制措施后， 制定流程重组方案； （2） 根据重组方案的需求及主要风险控制点， 按照内部控制设计的基本原则， 重新设计流程及企业营运方式的改进； （3） 将设计好的流程及改进程序加以执行实施， 为了新的流程及新的营运方式能够顺利有效落实执行， 应组织企业所有员工培训， 以使员工对重组的流程与企业达成共识， 并清楚的知道自己的职责范围、权限及方式， 最后还应编制流程操作手册， 以便员工随时查阅； （4） 评估流程执行的效果， 公司管理层应收集分析流程运行中的问题， 组织评估流程运行的有效性， 及时制定相应策略对流程中存在的缺陷加以规避。

　　

　　（二） 提升全面预算管理在企业内部控制管理中的效率

　　

　　企业为了实现战略规划和经营目标， 必须构建完善的内部控制体系， 而全面预算是企业实现内部控制目标的重要手段。全面预算管理是在企业上下结合、领导层高度重视、员工全员参与的内部环境基础上， 将所有业务活动的全过程纳入预算编制与执行， 并与企业的业绩考核及激励方案结合起来， 以使企业资源与经营业务活动相匹配， 从而企业的综合管理水平得以提升， 促进战略目标的实现。全面预算管理作为公司风险防范、内部控制的重要手段， 可以从以下方面加以改进和突破。

　　

　　1. 科学合理的确定预算管理目标

　　

　　预算目标的确定必须以企业的战略目标及一定期间的生产经营计划为依据， 结合预算期内的经济政策及市场环境等因素的变动， 通过上下结合、逐级汇总的方式， 确定合理的预算目标。确定预算目标还需将企业的实际能力放在首位， 不能凭主观意愿， 需实事求是， 目标要有一定的弹性， 具备应变能力。

　　

　　全面预算还需要将预算目标进行分解到具体的各个职能部门， 使每个部门都能清楚的知道各自的目标， 企业各个阶段各部门都有相应的工作目标和任务， 作为预算总目标实现的支撑。

　　

　　2. 全面预算的有效实施需要领导的重视、企业全员全部门的参与

　　

　　全面预算的有效实施， 需企业上下统一思想和认识， 全员参与， 密切配合， 其中最为重要的是中高层领导的重视和参与， 否则预算管理很难取得预期效果， 极大可能会流于形式。还应使员工对全面预算管理有了全面的认识和了解， 清楚自己在预算管理中发挥的作用及自身的利益， 接受全面预算管理。减少员工与管理层之间信息不对称的情况， 达到统一思想和认识的目的。

　　

　　3. 重视对全面预算执行过程的管控， 明确调整预算的条件

　　

　　（1） 经董事会批准后的全面预算下达到各预算执行单位， 执行单位需层层分解指标， 明确各个部门、各个环节和各个岗位所负责的预算指标， 形成完整的预算执行体系。防止预算管理随意、松散、流于形式， 这需要加强组织领导的工作， 明确预算执行单位的授权批准程序及职责范围。

　　

　　（2） 公司正式下达执行的预算通常不做调整。当市场环境、经营条件以及其他不可抗力等因素的变动， 使得预算编制的基础假设不成立， 导致实际业务与预算产生重大差异， 确需调整预算的， 应当由责任部门提出书面报告申请， 报部门负责人审核， 财务部门对责任部门提交的调整申请报告进行分析后， 集中编制年度预算调整预案， 报企业高层领导评审， 预算委员会审定后， 报董事长审批签发下达后执行。在调整报告申请获得批准前， 必须按原预算执行。

　　

　　（3） 各职能部门应对照已确定的责任指标， 定期或不定期检查考评责任指标完成情况， 对重大预算项目和内容， 密切跟踪实施进度及完成情况， 严格监控， 并对计划完成情况进行持续的考评。

　　

　　4. 加强预算分析、考核与奖惩机制

　　

　　（1） 企业应设立预算分析制度， 结合财务信息和非财务信息， 定期分析预算执行差异， 重点是查明差异形成原因， 有针对性的制定解决措施， 纠正预算执行偏差。各部门应当加强沟通和联系， 确保相关业务执行情况相互监督、协调一致。

　　

　　（2） 企业还应建立严格的预算执行考核制度， 与相应的激励机制挂钩， 形成事后控制机制， 增强预算管理过程的完整性和权威性。应将预算编制质量和执行情况考核作为绩效评价的重要内容， 结合年度业绩考核指标， 与预算执行单位负责人的奖惩挂钩， 切实做到有奖有罚， 奖罚分明。

　　

　　（三） 制定基于风险管理的内部控制体系， 将内部控制管理与风险管理有机结合

　　

　　1. 要做好基于风险管理的内部控制工作。

　　

　　首先要对企业的风险与事项加以识别。企业在内部控制进行过程中， 需要了解业务特点， 认识企业的风险特征及不同发展阶段风险特点， 从而采取相应的风险应对措施解决风险。风险的应对措施包括回避风险、接受风险、分散转移风险、减少风险和集中风险五种， 企业可以结合自身的实际情况， 选择适合的风险应对措施， 并在内部实施， 展开内部控制活动。

　　

　　内部控制要把流程规范化和标准化， 在对企业存在的风险进行分析研究后， 形成内部控制制度， 以管理文档的形式体现。分析总结各层次、各部门和各业务点， 将业务环节中的不可控或定性的业务点， 转化成定量、可执行、能分解的业务任务， 从而得到完整的业务流程图， 形成一个有章可循的、有效的业务管理制度。

　　

　　2. 目前企业缺乏内部控制专业人员， 企业应当有计划的通过各种途径培养人才。

　　

　　从事内部控制的专业人员， 也应从工作实践中探索学习， 在理论的基础上， 借鉴其他企业的经验， 结合实际， 不断提升个人的业务能力和管理水平。

　　

　　企业领导应重视内控专业人才队伍的建设， 在全员参与内部控制的基础上， 对内部控制建设做贡献的人员给予奖励， 调动内部控制专业人才工作积极性。

　　

　　三、结语

　　

　　企业想要健康发展， 实现企业的发展战略目标， 须建立起风险导向的管理型财务内部控制体系。从企业实际出发， 以全面预算为内部控制的重要控制手段， 融合风险管理体系， 从而建立起适应企业自身发展战略的内部控制体系。通过企业高层领导的重视， 员工的全员参与， 使内部控制发挥出应有的效率， 这样企业就能将各项资源有机的结合起来， 实现精细化、集约化管理， 使企业的财务管理水平得以提升， 实现企业价值最大化。

　　

　　参考文献

　　

　　[1]于力。企业财务内部控制管理体系建设探析[J].财会之窗， 2014 （10） .　　

　　[2]王玉梅。浅议企业财务内部控制管理创新[J].内部控制， 2014 （03） .