变革型领导情境下人力资源系统整合研究

　　【摘 要】变革型领导情境下的人力资源系统整合，与传统方式相比更加注重价值重塑、精神激励、目标牵引和互动融合，其前提是建立科学的体制机制，核心是设置共同的发展愿景，关键是塑造融合的价值理念，基础是关心员工的内在需求。在具体的整合路径的选择中，应坚持以人为本的原则，注重整合过程民主，强化心理契约作用，在理论与实践的结合中提高人力资源管理效益。

　　

　　【关 键 词】变革型领导；人力资源；系统整合；路径选择。

　　

　　一、研究背景。

　　

　　当前，中国全面深化改革、“大众创业、万众创新”等举措，推动各类社会主体成立、改革、兼并、重组的速度加快，人力资源在社会组织间快速流动，知识经济带来的创新性要求越来越突出，个体对自我价值的实现更加重视。如何加快人力资源系统整合，激发员工个体内在动力，尽快形成具有高度凝聚力的组织团队，是一个紧迫而现实的课题。

　　

　　变革型领导是由美国政治社会学家伯恩斯在20世纪80年代提出的，是继领导特质论、领导行为论、领导权变论后，领导理论的又一创新发展。它强调通过激发个体的高层次需求和潜在能力，使员工超越个人利益关注，为了集体利益相互合作、共同奋斗。[1]而人力资源整合是指运用制度、激励、文化等手段，促使组织与个体在目标、愿景、价值观等方面相互适应，从而达到增强团队凝聚力的目的。[2]在对象上，两者都是以组织及其个体成员为主要对象，研究领导者与个体成员的相互关系，从而形成最优组合；在目的上，两者都是为了增强组织团队的凝聚力，构建个人与组织命运共同体；在方法上，两者都包含了运用价值重塑、精神激励、文化影响等手段，引导、规范组织成员的行为。当然，变革型领导是一种领导理论，而人力资源整合是一个实践课题。运用变革型领导理论指导人力资源整合实践，正好契合了新形势下人力资源系统整合的方向、重点和要求，具有很强的理论和现实意义。

　　

　　由于中西方文化、政治体制等诸多差异，变革型领导、人力资源整合等课题提出后，尽管国内在一段时期进行了研究，但主要集中在理论原理和机制论证上，实践探索仅仅局限于某个具体行业或企业，关于变革型领导运用于人力资源系统整合的研究很少。本文旨在从应用角度研究变革型领导对人力资源系统整合的影响、人力资源系统整合应当坚持的原则以及路径选择，为人力资源系统整合提供新的实践参考。

　　

　　二、变革型领导对人力资源系统整合的影响。

　　

　　与传统交易型领导模式、行政指令模式下的人力资源整合相比，用变革型领导理论指导人力资源整合实践，无论是在行为指导、工作重点上，还是在路径选择、主导力量上，都发生了明显变化。它从人的安排使用转到人的发展培养上来，更加突出人的因素在组织发展中的决定性作用，更加注重发展愿景、价值观念、文化传统、心理契约等无形因素的影响，对于提高人力资源整合实效、促进人的全面自由发展，无疑具有一定的进步作用。具体来讲，至少有四个方面的变化和影响。

　　

　　1.从突出体制重组向价值重塑转变。传统人力资源系统整合模式，主要是通过体制变革、岗位调整实现整合，如果处理不好常常带来失效风险。在变革型领导情境下，人力资源系统整合注重从价值观影响入手，通过构建共同愿景等多种手段，让员工的关注重点从个人利益转到单位的发展目标上来，并且相信在为单位奋斗中能够实现个人价值，愿意与单位一同成长。

　　

　　2.从突出物质奖励向精神激励转变。福利待遇是体现员工个人价值、激发工作动力的一个十分重要的因素。在绝大多数情况下，高薪仍然是吸引人才的一个重要因素。但在领导实践中，这种激励方式受成本控制、绩效评估等诸多条件限制，特别是在党政机关及事业单位中，加薪涉及因素更多，而且这种方式所产生的效果往往很短暂，加薪后员工又会很快形成新的预期，如果形成“拿多少钱干多少事”的心理效应，对单位和个人发展都不是一个积极因素。在变革型领导情境下，人力资源系统整合注重通过领导魅力、人文关怀、精神鼓励、教育培训等方式，使员工在工作中产生被需要感、被尊重感、成就感、归属感，体会到个人价值的实现，进而形成持久的激励效应。

　　

　　3.从突出计划控制向目标牵引转变。在传统的人力资源系统整合中，十分强调通过科学的岗位分工、任务安排、工作计划、操作流程、过程控制和绩效评估，让单位内部各个部门、各个人员形成一个规范有序、高效运转的体系，进而产生强大的整体合力。这是许多体制内单位最主要的人力资源系统整合方式，它依赖于强有力的领导和计划，但在快速发展变化的环境中，容易因为应变不足而产生系统性风险。在变革型领导情境下，人力资源系统整合主要通过构建共同的愿景目标和个人发展愿景，分阶段细化成长目标，有效调动个人的主观能动性，并且通过适当的心理赋权，增强个人的自主协调和适应能力，这对知识密集型和创新密集型组织尤为重要。

　　

　　4.从突出强制结合向互动融合转变。传统的人力资源系统整合，是一种自上而下的集中组织模式，注重通过考核、培训发现各个岗位所需的人才，形成特定岗位的能力素质标准，进而知人善任、科学安排，形成团队整体能力。但这个过程中，由于个体需求和整体安排不可避免地存在“不对称性”,容易让员工产生不满、忧虑甚至对抗情绪。变革型领导情境下的人力资源系统整合，强调要把领导者与下属联系起来，构建一种常态互动影响模式，使双方在工作磨合中不断提高认识、动力和能力，从而促进新团队合作模式、共同价值和精神文化的形成。

　　

　　三、变革型领导情境下人力资源系统整合应当坚持的原则。

　　

　　变革型领导理论为人力资源系统整合提供了目标和要求，也是推动人力资源系统整合优化的一种思路、手段和方法，设定了一种整合行为模式。在变革型领导情境下，推进人力资源系统整合是一项创新实践，其行为模式选择至少应该遵循以下三项原则。

　　

　　1.坚持以人为本原则。变革型领导情境下的人力资源系统整合，应以人的全面自由发展为目标，围绕员工愿景的形成、能力的激发、工作的激励、效果的评估，形成一整套措施办法。在塑造员工愿景时，可采取入职培训、单位文化教育等形式，在单位发展共同愿景的前提下，引导员工确立发展目标，帮助员工制订职业规划，切实把相对虚化的愿景变成可操作的规划。在能力激发上，应将员工能力素质培养纳入整体规划，定期组织职业培训、对外交流，为其提供学习成长的平台，否则，激发潜力就是一句空话。在工作激励上，最重要的是通过一整套待遇、培训、晋升等机制，把高层次需求的激发效应转化为其他低层次需求的满足效果，让员工感到其他需求得到满足是自然而然的事，从而更加努力地为实现单位目标而奋斗。

　　

　　2.注重整合过程民主。变革型领导情境下，激发员工内在的动力，需要在民主、透明、宽松的环境下进行，切实让员工感受到被尊重，从而形成主人翁意识。人力资源系统整合行为是否科学合理，直接决定着员工的感受，因此确保过程的民主化、科学化十分重要。要通过全程有效的交流沟通，征求员工的意见建议，最大限度地减少整合过程中的主观臆断因素，提高整合行为的有效性，扩大政策的受益面，使员工真正成为人力资源系统整合过程中的主导力量。

　　

　　3.强化心理契约作用。传统的人力资源系统整合主要是通过一系列合同、规定和制度，明确组织与员工的责任、义务和期望。而变革型领导情境下，整合行为选择的关键在于形成员工和组织之间关于责任和义务的一系列信念。这是一种心理期望，是一种无形的、隐喻的、非纸面化的东西，却是激发员工积极性、创造性的最重要部分。[3]这就要求领导者在确定共同愿景时，加强沟通交流，形成员工与组织对彼此权利和义务的一种正确认识，使彼此都能从发展中获益，确保单位发展规划和员工职业规划相契合。在日常工作环节，畅通心理期望的表达和交流渠道，提高员工对单位运行的参与度，注重营造尊重人才、开放民主的良好氛围，满足员工心理上被认可、信任的需要。在阶段性目标实现后，应注重将心理预期转化为实实在在的职务晋升、能力提升、薪酬待遇、精神荣誉等结果，让员工的心理期望真正得以实现，否则，一旦员工感觉个人需求没有得到充分满足，就会破坏之前形成的心理契约关系，从而影响人力资源系统整合的效果。

　　

　　四、变革型领导情境下人力资源系统整合的路径选择。

　　

　　在变革型领导情境下，探索行之有效的人力资源系统整合工作路径，是推动变革型领导从理论向实践延伸的重要课题。要紧贴不同单位人力资源实际，坚持理论与实践相结合、传统理论与创新理论相结合、构建有形组织体系与塑造无形价值理念相结合，注重通过目标引领、精神激励、文化整合等方式，充分体现以人为本思想，提升人力资源系统整合效率。在具体路径设计上，应把握好以下几个环节。

　　

　　1.前提是建立科学的体制机制。推进变革型领导情境下的人力资源系统整合，必须首先构建一套有利于整合理念落地的体系，其核心要素至少有三个方面：一是扁平化的组织结构。压缩组织层级，减少领导职数，以促进成员间信息和知识的交流与共享，增强组织活力，营造合作、民主、自由、宽容的氛围。二是精细的岗位设置。通过细化并明确每个岗位的能力标准、发展方向、上升通道，让每个人都知道当前需要干什么、下一步怎么发展，为员工提供可预期的成长路径。三是全面的评估机制。通过对各个岗位工作全过程的详细评估，既看当前效益又看未来发展，既看工作过程又看最终结果，既看直接效益又看潜在影响，确保准确评价员工个人价值，并及时转化为职务、薪酬等直接激励。

　　

　　2.核心是设置共同的发展愿景。变革型领导情境下人力资源系统整合成败的决定性因素，就是能否设立一个远大目标，真正把所有人凝聚起来。具体到一个单位的愿景设置，需要满足三个条件：一是真正代表未来发展的方向，能够为员工展现一种振奋人心的未来图景。二是与员工发展预期相结合，通过有效的制度设计，能够让员工在单位发展中实现自我价值，真正形成命运共同体。三是目标实现路径清晰、可操作性强。理想再远大，如果缺乏可行的实践途径，最终会失去对员工的激励作用。

　　

　　3.关键是塑造融合的价值理念。单位核心价值理念对组织成员具有强大的凝聚力，能够将员工的个人成长与单位发展紧紧联系在一起。[4]塑造能为员工所认同的价值理念，应坚持从传统与未来的结合上入手，既要深入挖掘单位建设、发展进程中形成的传统精神内核，又要着眼未来发展注入新的时代内涵；应坚持从单位发展和员工特质的结合上入手，注重从员工的价值取向、发展追求、精神品质中提炼、总结契合单位工作性质特点和发展需求的核心理念；应坚持从有形教育与无形影响的结合上入手，在加强单位核心价值的宣传、教育、培训等工作的同时，关注组织和成员之间无形的、内隐的期望，切实不断激发单位持久的发展动力。

　　

　　4.基础是关心员工的内在需要。马斯洛的需要层次理论将人的需要分为生理、安全、社交、爱与尊重、自我实现五个层次，低层次需要满足了，就会产生高层次的需要。这也是变革型领导的重要理论基础，但在实践中需要结合具体工作进行研究。变革型领导情境下的人力资源系统整合，关注的重点是如何直接通过领导方式的改善、制度机制的设计、价值理念的塑造，激发员工的尊重、自我实现等高层次需要，最大限度地发挥人的潜力。其逻辑起点就是要通过加强领导层与员工的沟通，及时了解员工的需要，形成领导目标与员工需要良性互动的机制，以有针对性地采取激励措施。需要强调的是，激发高层次需要，不是抑制低层次需要，而是形成高层次需要引领的局面，否则就可能出现改革前的体制困境。

　　

　　综上所述，变革型领导情境下的人力资源系统整合是一个新课题，其应当坚持的原则、路径选择、实际效果等，还需要在具体实践中进行论证、总结和提炼，以增强理论的适用性、操作的规范性和结果的实效性，推动人力资源管理不断迈上新台阶。

　　

　　参考文献：

　　

　　[1]陈永霞。变革型领导作用机制探讨：基于工作嵌入的视角[J].经营管理者，2016（19）：101-102.

　　[2]李艳华。人力资源整合问题探究[J].商场现代化，2010（32）：137.

　　[3]曹威麟，朱仁发，郭江平。心理契约的概念、主体及构建机制研究[J].经 济 社 会 体 制 比 较 ,2007（2）：132-137.

　　[4]蔡幼玲。企业文化的激励作用及其实现策略探讨[J].中外企业家，2016（11）：160.