地勘单位人力资源管理浅析

　　摘 要：从地勘单位人力资源管理现状出发，分析地勘单位建立现代人力资源管理模式的方向、目标，并对现行人力资源管理中存在的问题进行剖析，在此基础上提出推动地勘单位可持续健康发展的建议：（1）建立现代的人力资源管理模式；（2）建立更加完善有效的薪酬制度；（3）加强人力资源开发 与员工培训力度；（4）建立优良的企业文化体系。

　　

　　关键词：地勘单位；人力资源管理；薪酬制度；员工培训；文化体系。

　　

　　引言。

　　

　　人力资源管理（human resources management,简称HRM）是指影响员工的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度。即为实现组织的战略目标，组织利用现代科学技术和管理理论，通过不断地获得人力资源，对所获得的人力资源进行整合、调控及开发并给予其报酬，从而对其进行有效的开发和利用。作为经济资源的三大构成者之一，人力资源对于现代企业所起的作用举足轻重，并随着知识经济的发展，在经济活动中的影响愈发突出。

　　

　　在地勘行业，受传统体制机制影响，人力资源管理模式滞后，特别在经历“黄金十年”快速发展后，地勘市场断崖式下滑，人力资源管理面临人才引进难、年龄结构老化、流失严重等系列问题，需要及时化解。而地勘行业在解决当前发展困局、寻求转型发展的过程中对人才的依赖，也要求地勘单位必须对人力资源管理重视起来，建立现代的人力资源管理模式。

　　

　　1 地勘单位人力资源管理现状。

　　

　　中华人民共和国成立以来，地勘单位为祖国基本建设提供了源源不断的能源保障，在矿业经济的发展中做出了突出贡献，也积累了很多成功经验。但受传统计划经济及事业单位体制影响，地勘单位仍基本维持着“大锅饭”的管理模式，领导干部“多一事不如少一事”“平均主义”思想盛行，工作中过分强调领导意愿，并以此作为考核、提拔、培训员工的准绳，缺乏科学合理的考评体系，管理模式相对落后。特别在人力资源管理方面，还停留在传统的人事管理层面，表现在工作内容上停留于工资发放、统计报表、档案保管、员工招聘、选拔、离退休办理之类琐细的具体工作。在从计划经济走向市场经济过程中，已不能满足其发展需求。虽然部分地勘单位已开始涉及绩效考核的设计与管理，但本质上仍基本属于行政事务性的工作。在人员的选、用、育、留等方面，还停留在传统模式，侧重于用人做事，短期导向为主，活动范围有限，很少涉及组织高层战略决策。在市场经济的快速发展过程中，与现代人力资源管理脱节严重，多数地勘单位面临人才短缺、队伍老化、收入不均衡等问题。

　　

　　以A地勘单位为例，该单位现有人员368人，其中人事部门人员5人。人事部门工作内容主要为工资发放、统计报表、医疗保险及领导交办的事务性工作，缺乏人员招聘、培训、开发、晋升等具体规划。A地勘单位在人力资源管理中面临上述提到的多数问题：

　　

　　（1）专业人才短缺。A地勘单位目前拥有专业技术人员121人，仅占人员总数的32.88%,作为专业地质勘查单位，技术人才十分匮乏。

　　

　　（2）队伍结构老化。A地勘单位人员中30岁以下有24人，占人员总数的6.52%;30~40岁有60人，占人员总数的16.30%;40岁以上有284人，占人员总数的77.17%,年龄结构严重老化。

　　

　　（3）人才引进难。因行业经济下行及地理位置偏僻等多重因素，A地勘单位在人才引进方面比其他单位面临的困难更大。自2009年实施公开招聘以来，8年间共招聘29人，但减员84人，其中有2人辞职，全院人员数量连年下滑，人才传帮带出现脱节现象。

　　

　　（4）薪酬管理落后。A地勘单位于2009年试行绩效考核管理办法，取得了一定成效，但随着地勘经济的不断下行，又基本回到以往的“大锅饭”模式。

　　

　　2 地勘单位人力资源管理中存在的主要问题。

　　

　　2.1 没有建立现代人力资源管理理念。

　　

　　目前，多数地勘单位还停留在传统的人事管理层面，管理焦点以“事”为中心，定位于领导交办的事务性工作，没有建立起“以人为本”的科学管理理念，未能实现人力资源管理由事物性向资源性的转变。

　　

　　2.2 缺乏战略性人力资源规划。

　　

　　地勘单位因为长期受事业单位体制机制的影响，管理中多依赖于一定的模式、规章、制度等，表现在人力资源管理上，多为作业性短期人力资源规划（6~12个月），战略性人力资源规划（5~10年）和战术性人力资源规划（2~5年）匹配不到位，在总体规划所属下的人员补充、培训开发、人员配置、晋升、劳工关系等方面缺乏详细的业务计划，员工录用、培训、激励等方面随意性很大，不能提供积极的人力资源支撑，导致人才问题成为地勘单位改革过程中的桎梏。

　　

　　2.3 薪酬制度不健全、分配不够合理。

　　

　　受传统分配机制影响，地勘单位的“大锅饭”现象依然存在，一方面有着长期工作经验，踏实肯干的各类专业技术人才得不到有效激励，人才逐渐外流；另一方面一些无一技之长且无所事事的人薪酬反而较高，影响了其余人员的工作积极性。虽然部分地勘单位在近几年实行了绩效管理改革，但机制落后、不健全，在各实体、各科室内部仍多为平均主义，对员工缺乏激励效应。面对地勘市场不断萎缩的形势，为维护单方面“和谐”,绩效管理逐渐弱化，又重新回到“大锅饭”的状态，弱化了广大职工干事创业的积极性。

　　

　　2.4 对人力资本投资存在认识误区。

　　

　　地勘单位投资多体现在设备采购、项目承揽上，对人力资本认识不够到位，仅仅停留在把人招进来的层面，在人力资源的潜能开发上工作不够，在人力资源日常培训上投资很少，且存在把人员培训看作是一种成本的误区认识，“能降则降，能省则省”,弱化了人力资源的作用。在不多的人员培训中，“头疼医头、脚疼医脚”的现象严重，不能从单位发展的战略目标出发，实行长远规划，培训效果也不甚明显。

　　

　　2.5 缺乏良好的企业文化建设。

　　

　　作为“戴事业性帽子，走企业化路子”的地勘单位，经营创收是保障其生存发展的主要经济来源，所以在日常管理中“重生产”“重效益”思想普遍，而在企业的文化建设上大多思想重视度不够，没有建立自己的企业文化体系，使单位缺乏凝聚力，进而影响员工工作积极性，造成人员流失。

　　

　　2.6 面临转型发展的时代压力。

　　

　　继20世纪80年代大部分地勘单位属地化管理并进行企业化改革后，2011年中央又发布分类推进改革指导意见，地勘单位已正式进入分类改革时期，企业化将是地勘单位最终的发展趋势。目前全国共有地质勘查单位2600多家，机构基本雷同，职能基本类似，地勘单位要想在市场不断下行的形势下实现转型升级、可持续发展，积极的人力资源支撑将会起着举足轻重的作用。

　　

　　3 地勘单位人力资源管理改革的思路、建议。

　　

　　3.1 地勘单位人力资源管理方向、目标。

　　

　　地勘单位要想取得竞争优势，就必须与市场经济同步，在传统事业单位的人事管理层面上不断突破，建立现代的人力资源管理模式，以实现人力资源规划、开发、利用与管理的良性互动，提高组织的竞争力。

　　

　　与传统的人事管理相比，现代人力资源管理具有以下特点：

　　

　　（1）管理视角不同。传统人事管理视人力为成本，现代的人力资源管理视人力为资源，管理由事务型向资源型转变。

　　

　　（2）管理层次不同。传统人事管理处于执行层，现代的人力资源管理处于决策层，由低水平向专家化转变。

　　

　　（3）管理焦点不同。传统人事管理以事为中心，现代的人力资源管理以人为中心，由静态管理向动态管理转变，由行政性向市场化转变。

　　

　　（4）管理的深度不同。传统人事管理注重管理现有人才，用好已有知识；现代的人力资源管理注重人才的培养、引进和潜能开发，由使用性向开发性转变--形成利益共同体，达到双赢格局。

　　

　　地勘单位人力资源规划，按照时限划分，应制定实现单位长远战略目标的战略性人力资源规划（时限一般为5~10年）、战术性人力资源规划（时限为2~5年）、作业性人力资源规划（6~12个月）。按照层次划分，应制定总体规划和各项业务计划，其中总体规划是有关规划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。所属业务计划包括人员配置计划、培训开发计划、工资奖励计划、劳动关系规划、人员补充计划、人员晋升计划、退休解聘规划等，这些业务计划是总体规划的展开和具体化。

　　

　　同时，为最大限度调动职工积极性，地勘单位的人力资源管理还应在薪酬管理、员工培训、企业文化建设等方面予以加强。

　　

　　3.2 地勘单位人力资源管理改革路径。

　　

　　3.2.1 建立现代的人力资源管理模式。

　　

　　从观念上摒弃将员工视为成本负担，只重拥有、不重培训开发的被动型管理，建立将员工视为有价值的现代资源理念；在管理模式上摒弃以事为中心，进、管、出的战术、业务性管理，建立以人为中心，开发潜能的现代战略、策略性管理；人力资源规划方面，摒弃传统论资排辈，注重关系，随意性大等问题，按照人力资源规划基本流程，分别制定战略性、战术性、作业性人力资源规划，并在总体规划指导下，在人员补充、培训开发、人员配置、工资奖励等方面制定各项业务计划，按照实施、检查、反馈、修正的原则，保证人力资源规划的有效控制、成功执行。

　　

　　3.2.2 建立更加完善有效的薪酬制度。

　　

　　目前全国多数地勘单位仍属于公益性一类或二类单位，有一定的财政拨款，地勘单位根据经营状况一般制定有绩效考核方案，发放绩效考核工资。在直接的经济性薪酬中，最需要完善的部分就是绩效考核方案。受传统计划经济影响，多数地勘单位绩效考核起步较迟，对于已建立绩效考核的单位，绩效管理模式不够健全，绩效管理中多为组织绩效（企业绩效和部门绩效），对员工绩效流于形式，造成一个实体、一个部门工资收入一样的平均主义。笔者认为地勘单位应按照现代管理要求建立完整的企业绩效、部门绩效和员工绩效考核模式，特别在员工绩效上应按照其能力、态度和业绩三个方面，充分激发个人主观能动性。应逐步完善绩效管理的循环过程，强化绩效评估和反馈面谈，使绩效工作真正激发员工潜能，避免产生不良绩效。

　　

　　在非经济薪酬中，地勘单位野外工作居多，工作条件、环境相对艰苦，在社会经济快速发展、娱乐生活日益丰富的当下，地勘单位的环境劣势凸显。为了提升整体非经济性薪酬，笔者认地勘单位还应在其它方面下功夫，比如建立师带徒机制，构建人才发展机制，为人才发展开拓上升渠道；发挥工会、团委、党支部等组织的桥梁纽带作用，在职工之间开展丰富多彩的文化活动，形成团队气氛；积极发展单位经济，提升综合实力，形成良好的声望与品牌。非经济薪酬虽不像经济薪酬一样直观，但确实是很多员工愿意留在组织内，并为组织付出劳动的一个重要因素。

　　

　　3.2.3 加强人力资源开发与员工培训力度。

　　

　　目前地勘单位人事管理中，大多只注重人才的引进，但在后续开发上几近空白，在培训管理上又缺乏规划。笔者认为要扭转此情况，地勘单位在人力资源管理中，应注重人才的开发工作，针对每个职工独特的性格气质，安排在相应的岗位上发挥其专长，尽可能开发其潜能。特别是针对新入职大学生，他们有相对扎实的基础知识和专业知识，接受新事物能力较强，有大量潜在能力有待开发，人事管理部门应着重研究，建立科学的人才发展机制，通过建立合适的岗位实现人才的合理配置。

　　

　　在做到相应合理的配置之后，在管理中还要考虑如何激励职工，如何实现职工职业生涯的合理规划，通过建立相应的培训制度，促进员工不断成长。笔者认为地勘单位员工培训应从单位五年发展总体规划着手，明确期间人力资源发展的总体目标，建立相应的人力资源规划，再围绕每年单位所确定的具体发展目标、产业布控、人员现状，做出年度人员培训计划，培训目标上应涵盖传授基础知识、提高业务技能及转变工作态度等三个方面，在培训方式上应在计划中明确是内部制还是外部制，通过多种培训方法，达到预期培训目的。值得注意的是，在培训结束后人事部门还要督促培训对象做好培训成果转化，完成培训效果评估，总结经验以对今后培训提供参考。

　　

　　3.2.4 建立优良的企业文化体系。

　　

　　地勘单位在长期的发展过程中，形成了“三光荣、四特别”的优良传统，以及独具特色的历史文化传承，我们要在传承地勘精神的基础上构建出自己的企业文化。要重视企业战略文化，为职工树立一个长远的发展目标和发展规划，明确企业发展方向，激发员工工作热情；要建设企业人本文化，在企业内部打造“尊重人、塑造人”的文化氛围，增强员工的归属感；要规范企业制度文化，通过制度创新、严于落实，建立精干高效的组织架构；要打造企业团队文化，通过团队精神的培养，使领导与领导、领导与员工、员工与员工之间精诚合作，促进企业发展建设目标顺利实现，进而成为推动地质事业科学发展、增强竞争软实力的战略举措。

　　

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